De impact van een innovatie bepalen

De kwadranten in de Innovatie-Complexiteits-Matrix kennen ieder een eigen complexiteit. Er bestaat daarbij geen hiërarchie tussen de kwadranten. Met andere woorden, het is niet per definitie zo dat een Uitvinding complexer is dan een Verbreding of een Verdieping, al zou je dat wellicht wel verwachten. Neem als voorbeeld maar eens een party-tent en het gebruik van het internet. Een party-tent valt in de matrix in de classificatie Uitvinding: de eigenschappen van de klassieke tent zijn veranderd, evenals de toepassing ervan. Het internet valt in de matrix Verbreding. Het internet zoals men dat in het leger kende, werd omgevormd tot een variant waar ook de burgermaatschappij gebruik van kon maken. De Verbreding heeft in dit geval een complexere ontwikkeling doorgemaakt dan de Uitvinding.

De complexiteit van een innovatie definiëren we als:

"De omvang van het beroep dat gedaan wordt op de betrokken productiefactoren"

Om te bepalen hoe complex de innovatie is die een organisatie voor ogen heeft, is het van belang te weten welke productiefactor iets bij kan dragen. Die bijdrage kan dus zowel betrekking hebben op de (nieuwe) eigenschappen als op de (nieuwe) toepassing van het product of de dienst. Bovendien moeten we weten waar de productiefactor zich in de organisatie bevindt. Arbeid kan zich bijvoorbeeld zowel bij de afdeling marketing als op de afdeling operations bevinden. En kapitaal kan zich even goed bevinden in de operations als in de marketing. Een tabel kan helpen om dit in kaart te brengen:



Nu we weten tot welke innovatie de organisatie uitgedaagd wordt, moeten we bepalen of het het waard is om de innovatie in gang te zetten. Eerder gaven we immers al aan dat een nuttige innovatie eentje is waar de klant op zit te wachten en waar de organisatie bovendien iets aan zou moeten kunnen verdienen. De kosten moeten de baten echter wel waard zijn. De volgende stap is daarom te bepalen welke impact de innovatie op de organisatie zal hebben. Dat doen we door de conclusies uit de bovenstaande tabel te visualiseren in een impact-tabel. Aan de hand van deze tabel wordt zichtbaar op welke productiefactoren een hoog, medium of laag beroep wordt gedaan.



Vullen we de matrix in voor bijvoorbeeld een Verbreding dan kan het volgende beeld ontstaan:



Een Verbreding kenmerkte zich doordat de eigenschappen van het product identiek bleven, maar een nieuwe toepassing gevonden werd. De druk op de operations is dus in de meeste gevallen niet zo groot. Wanneer het huidig personeelsbestand in staat is de Verbreding te realiseren, geldt voor dat managementtaakgebied hetzelfde. De marketing zal echter aan de slag moeten. Immers, hoe komt de klant het anders te weten?

Het is echter denkbaar dat er nieuw personeel aangetrokken moet worden om de Verbreding te realiseren. In dat geval kan de matrix er als volgt uit komen te zien:



Zo kunnen verschillende matrices ontstaan. Iedere matrix vraagt om een andere interventie om de innovatie te realiseren. Je zou ook kunnen zeggen dat voor elke complexiteit kennis op een andere wijze ontsloten moet worden. Is de organisatie bereid de impact die het doorvoeren van de organisatie met zich meebrengt, te accepteren, dan kan de innovatie in gang gezet worden. De noodzakelijke kennis kan gemobiliseerd worden. Dat onderwerp staat dan ook centraal in het volgende artikel.

Presentatie bij dit artikel

Copyright 2010: Joyce Walstra

Innovatie-Complexiteits-Matrix

Een nuttige innovatie is een innovatie waar iemand op zit te wachten en die de organisatie ook nog eens in staat stelt om geld te verdienen en een (verbeterde) plaats op de markt te veroveren. Het is immers voor een organisaties niet verstandig om lukraak zaken anders gaan doen.

Dat inzicht leidde in het artikel De essentie van innoveren al tot de conclusie dat de wensen van de klant het aangrijpingspunt voor een innovatie zou moeten zijn, waarna we tot de volgende twee basisvragen kwamen:

1. Vraagt de klant een verandering in de eigenschappen van je product en/of dienst?
2. Vraagt de klant een verandering aan de toepassing van je product en/of dienst?

Uit het combineren van die twee basisvragen ontstond de volgende matrix:



De vier kwadranten zijn als volgt te typeren:

Rust
Spreken we van Rust, dan treedt er geen enkele verandering op – noch in de eigenschappen, noch in de toepassing – met betrekking tot het product of de dienst. Dit hoeft niet te betekenen dat de organisatie stil staat. Een fase van rust kan ook optreden na een fase van innovatie, wanneer een organisatie ervoor kan kiezen om even pas op de plaats te maken.

Verbreding
Bij een verbreding worden geen veranderingen aangebracht aan het product of de dienst zelf. Er is echter wel sprake van een nieuwe toepassing ervan. Een goed voorbeeld van een dergelijke vorm van innoveren is het gebruik van webcams in de thuiszorg. Met behulp van deze apparaten kan verplegend personeel op afstand hulpbehoevenden begeleiden bij bijvoorbeeld het innemen van medicijnen. De eigenschappen van de webcam zelf veranderen daarbij niet.

Verdieping
Is er sprake van verdieping, dan veranderen de eigenschappen van het product of de dienst terwijl de toepassing gelijk blijft. Dit zien we bijvoorbeeld bij de doorontwikkeling van beeldschermen voor televisies. De toepassing van het product blijft ‘televisie kijken’. Ontwikkelingen aan het beeldscherm, een belangrijke eigenschap van het product, vindt echter doorlopend plaats.

Uitvinding
Wanneer er sprake is van een uitvinding, dan veranderen zowel de eigenschappen van het product en/of de dienst als de toepassing ervan. Dit kan betekenen dat er een compleet nieuw product op de markt komt dat de consument nog niet kent. Hiervan was bijvoorbeeld sprake bij het introduceren van de dokterspost in Nederland een aantal jaren geleden. We kenden het fenomeen weekend- en avonddiensten bij huisartsen, waar we als patient terecht konden wanneer we plotseling ziek werden in de avond of in het weekend. Deed zich echter iets voor dat ernstiger was (een breuk) dan wendden we ons veelal tot de Eerste Hulp in een ziekenhuis. Met de komst van de dokterspost is echter wel het een en ander veranderd. De dokter zit op de momenten dat hij dienst heeft niet langer in zijn praktijk, maar in een centrale post en wordt vanaf daar, indien nodig, met een busje naar de patient gebracht (de eigenschap van de dienst verandert). Bovendien fungeert de dokterspost steeds vaker als een Eerste Hulp post (de toepassing van de dienst verandert).

We zien dus dat innovaties in allerlei vormen en in verschillende complexiteiten het licht zien. De matrix heeft dan ook de titel Innovatie-Complexiteits-Matrix meegekregen.

Presentatie bij dit artikel

Copyright 2010: Joyce Walstra

De essentie van innoveren

De essentie van innoveren kennen impliceert direct te ‘weten wat je moet doen om te innoveren’. Je kunt echter niet met innoveren beginnen voor je weet in welke context die innovatie plaats moet vinden. De context in dit geval is ‘de organisatie’. Met andere woorden, de eerste stap in het leren kennen van de essentie van innoveren, is het leren kennen van de essentie van een organisatie. We kwamen daarbij tot de volgende definitie:

Een organisatie is een entiteit die producten en/of diensten produceert door met behulp van processen, arbeid, grondstoffen en kapitaal op één of andere manier met elkaar een transformatie tot stand te laten brengen.

Je zou een organisatie dus als een kleine box kunnen zien, waarin arbeid, grondstoffen, kapitaal en processen zich in een zekere verhouding tot elkaar bewegen om daarmee een product of dienst voort te brengen. De keuze voor het soort arbeid, kapitaal, grondstoffen en processen en de onderlinge verhoudingen verschillen van organisatie tot organisatie.



Kijken we naar de essentie van innoveren, dan hoeft een organisatie alleen maar in één van die elementen iets anders te gaan doen. Om te bepalen wat er anders moet en hoe dat zou kunnen, moet je kennis hebben.



We worden in deze visie ondersteund door verschillende auteurs. We citeren T. de Bree uit zijn boek Kenniswaardering in de organisatie, waarin hij zich richt tot controllers, die in organisaties intensief betrokken zijn bij de waardering van de productiefactoren in een organisatie:

“(…) De basis voor waardecreatie in en tussen organisaties en de medewerkers verschuift steeds meer van het gebruik van traditionele productiefactoren als productie, arbeid en grondstoffen richting kennis en ervaring van mensen (…)”

Kortom, innoveren begint bij de kennis van de mensen in een organisatie. Voordat we echter weten welke kennis we aan moeten wenden, dus wie we in de organisatie aan moeten spreken, moeten we in staat zijn om een mogelijke innovatie te identificeren. Het uitgangspunt daarbij is om tot een nuttige innovatie te komen, namelijk een innovatie waar iemand op zit te wachten en die de organisatie ook nog eens in staat stelt om geld te verdienen en een (verbeterde) plaats op de markt te veroveren. Dat impliceert dat de klant is het aangrijpingspunt is voor het identificeren van een innovatie. Zodra we weten wat de klant vraagt aan innovatie, weten we waar we in de organisatie moeten anticiperen om dit te realiseren (zie model volgens Schulp, Walstra, Janssen, 2010).



Een door de klant gewenste innovatie blijkt terug te brengen te zijn tot twee basisvragen:

1. Vraagt de klant een verandering in de eigenschappen van je product en/of dienst?
2. Vraagt de klant een verandering aan de toepassing van je product en/of dienst?

Die basisvragen hebben we in een matrix geplaatst, waarna het volgende beeld ontstaat:



Een uitgebreide toelichting op het model wordt gegeven in het artikel met de titel Innovatie-Complexiteits-Matrix.

Presentatie bij dit artikel

Copyright 2010: Joyce Walstra

Operations Management in de Dienstverlening: het boek

In april 2010 ziet de tweede editie van het boek Operations Management in de Dienstverlening het licht; het eerste Nederlandse boek waarin de essentie van het organiseren van de operations in dienstverlenende organisaties op een gestructureerde manier uiteen wordt gezet (zie voor meer informatie over het boek ook de pagina Operations Management in de Dienstverlening).

Naarmate het schrijfwerk aan deze tweede editie vorderde, ontstond de vraag met welke veranderingen operationeel managers te maken hebben (of krijgen) naarmate de kenniseconomie meer vorm zal krijgen.

Een zoektocht op het internet naar een antwoord op deze vraag bleek ronduit teleurstellend. Er is veel gepubliceerd over de ontwikkelingen van de kenniseconomie in het kader van specifieke managementtaakgebieden (HRM, Marketing, etc.). Over een integrale benadering van kenniseconomie en operations management is echter nauwelijks iets te vinden. PrintScreens van (november 2009) laten hierover het volgende beeld zien. Het zoeken naar een verbinding tussen kenniseconomie met de Nederlandse en Engelse term voor operationeel management leverde respectievelijk 334 en 156 hits op (zie ook figuren).





Naar aanleiding van deze constatering ontstond een zoektocht waarvan op deze blog verslag wordt gedaan. U vindt een verslag van:
- De conclusies dat er inderdaad een noodzaak is om een verbinding te leggen tussen operations management en de kenniseconomie
- De ontwikkeling van de innovatie-complexiteits-matrix
- De impact van innovatief denken op de wijze waarop de operations aangestuurd worden: de ontsluiting van kennis
- De trends waar sprake van is op afzonderlijke managementtaakgebieden in de operations
- Nog veel meer...

Presentatie bij dit artikel

Copyright 2010: Joyce Walstra